當時，凡客風頭正盛，2007年底成立，2008年銷售額為1億，2009年為5億，2010年一下飆到20億，同比增長300%，僅位列京東、卓越亞馬遜、當當網之后，坐上電商行業第四把交椅。

凡客最初的模式很簡單，對標的是一家名為PPG的服裝網絡直銷公司，這一模式正好切中了當時碎片化的國內服裝市場。

線下渠道大部分只能造就區域品牌，而電商的發展則很可能催生超級品牌集群企業，凡客的誕生正迎合了這一機遇。

可謂后來者居上，凡客最早打出的29塊錢T-shirt、49塊錢帆布鞋、Polo衫等，以高質低價快速虜獲大眾的心，加之配備全場包郵、24小時客服、30天退換貨等服務，迅速打造出好口碑。

2010年，“凡客體”在網絡上掀起了一場全民狂歡，互聯網門戶、搜索引擎等線上渠道，凡客的廣告無處不在，它想用相對廉價的互聯網，抵消線下媒體成本，并獲得慢慢遷移到互聯網上的文藝青年。

到2011年7月，凡客已經先后完成了七輪融資，估值最高時達到32億美元，一度要赴美上市。

但就是從100億元的目標開始，凡客開始迷失，走下神壇。

在流行被引爆之后，瘋狂擴大品類，是凡客走錯的第一步。

為達百億目標，有兩條路可走：一是擴大購買人群；二是擴大產品品類。巨額的廣告投放和數百款T恤，已經展現了凡客在擴大購買人群上的“努力”，但要快速見效，第二條路不可錯過。

為了沖擊銷量，凡客選擇瘋狂擴大品類。除了襯衫、T恤等自營商品外，引入第三方產品，甚至賣起了跟服裝完全不搭邊的拖把、菜刀、鑷子、電飯鍋……凡客的SKU曾一度增加至20萬個，頻道擴充到500多個，網友戲稱：除了汽車啥都能買到。

其實，增加品類并不一定走不通，京東也是逐漸從3C拓展到圖書、百貨等品類。但凡客仗打得太急，急速擴張的品類，并沒有為產品打磨、質量把控、生產線遴選，提供充分的時間。

一方面，“貼牌就賣”的瘋狂使凡客變成了雜貨攤，衣服質量越來越差，顧客漸漸遠離。另一方面，極速擴張的品類非但沒有帶來預想中的銷售增長，反而形成了巨大的庫存積壓。

2010年6月，凡客總庫存為1.98億元。而到2011年末，凡客的情況糟糕到有超過14億元的庫存，堆在全國各地38個倉庫里，在它面前，還有一份總虧損近6億元的年末報表，100億元的銷售目標也只完成1/3。

凡客庫存積壓最嚴重的時高達20億元，當時還流傳著這樣一個橋段，說陳年清空了整整一層辦公樓，專門用來擺放公司積壓的服裝庫存。

而當他想從這些堆積如山的衣服中，找到一件能夠拿得出手的襯衫時，轉了幾圈都找不到一件令人滿意的成品。