導讀：由于并購前后時間不足半年，再加上新萊特二號工廠急于開工，在光明乳業看來，時間緊湊到基本沒有出現“空窗期”。 

　　如果要“比拼”并購速度，光明乳業對新西蘭Synlait Milk公司(下稱“新萊特”)的并購絕對可以算得上是個中快手。 

　　2010年5月末，光明乳業參與新萊特的競購，2個月后，盡職調查及所有相關法律文件的洽談和簽署即告完成，雙方對外宣布了并購事宜。 

　　當年9月、10月，光明乳業陸續收到新西蘭海外投資辦公室決定通知書、國家發改委的項目核準批復以及上海市商委的批復。 

　　2010年11月，光明乳業正式對外公告稱認購新萊特新增股份項目已完成交割手續，就此完成了中國乳業的首次海外并購。 

　　光明乳業的快速度其實并非無跡可尋。此前，新萊特一號工廠由于大量訂單處于滿負荷生產，急需投建第二工廠以滿足旺盛的市場需求。光明乳業的介入正是為了興建二號工廠，將其作為光明高端嬰幼兒奶粉的生產基地。在雙方達成入股協議后兩個月，二號工廠便開工建設，并在一年后建工投產。 

　　由于并購前后時間不足半年，再加上新萊特二號工廠急于開工，在光明乳業看來，時間緊湊到基本沒有出現“空窗期”。 

　　在光明乳業高端嬰幼兒奶粉上市發布會間隙，回憶并購當時的情況，光明乳業總裁郭本恒向記者坦言，在其剛介入新萊特時，基于文化背景的不同，雙方在經營理念和處事方法上都有很大差異。 

　　“基于國內競爭環境的現狀，我們在推進戰略目標時，習慣只爭朝夕重視速度，根據時局所需隨時調整戰術，而他們則對于增長率的期待每年只有幾個百分點，習慣了按部就班有條不紊的節奏，管理層日常經營決策也凡事講究流程章法，認真執行每一項預算，一切以落紙為準，不喜歡中途調整變化。”郭本恒說，“他們做事的風格不緊不慢，而我們的戰略部署往往走快節奏的路線，雙方的極大反差讓他們一開始跟不上我們的步調，甚至有些不理解，但慢慢地通過一段時間的磨合，他們也適應了我們的工作節奏。” 

　　“復雜的問題其實真正解決起來也很簡單，就是堅持求大同存小異，專業分工各盡其職。”郭本恒說。 

　　目前，光明乳業在新萊特5個董事席中占據3個席位，對于新萊特擁有絕對的控制權，而新萊特原始團隊則負責具體的業務執行工作。 

　　“光明乳業的底線就是牢牢掌握董事會的控制權，負責制定戰略規劃，新萊特負責業務層面的經營管理，在戰術方法上允許有差異，但在戰略方向上必須和光明乳業保持一致。”郭本恒強調。 

　　并購新萊特，幫助光明乳業實現了搭建高端嬰幼兒奶粉海外平臺的戰略。新萊特二號工廠目前年產能5萬噸。

　　更多熱點資訊盡在 三農財經：http://www.zydsybocom/gdcct.govocn/market/ 

　　商業可以很性感，三農財經專題：http://www.zydsybocom/gdcct.govocn/market/feature/